Hablar de crecimiento es casi tan común como hablar de métricas o funnels en B2B. Todos lo buscamos, todos lo anhelamos, pero no todos lo alcanzamos de forma sostenible. En nuestra experiencia trabajando con múltiples empresas tecnológicas, industriales y de servicios profesionales, hemos observado que muchas organizaciones se estancan no por falta de talento o recursos, sino por errores estratégicos que se repiten una y otra vez.
¿La paradoja? A menudo, cuanto más crecemos, más nos exponemos a lo que llamamos los obstáculos en el crecimiento B2B. No es solo cuestión de escalar procesos, contratar más equipo o automatizar tareas. Se trata de entender qué nos está frenando realmente. Según un estudio de McKinsey, solo el 28% de las empresas B2B logran escalar de manera rentable después de su fase inicial de crecimiento. El resto se queda en un terreno de nadie: ni startups, ni grandes empresas, atrapadas entre el impulso inicial y una madurez que no llega.
Este artículo no pretende dar fórmulas mágicas. Queremos, más bien, compartir aprendizajes concretos, estructurados y aplicables, basados en datos y casos reales. Porque si hay algo que hemos aprendido como agencia especializada en generación de demanda B2B, es que los errores que frenan el crecimiento son, en el fondo, evitables. Y hay uno en particular que marca la diferencia entre avanzar o estancarse.
Obstáculos en el crecimiento B2B: ámbito estratégico
En nuestra experiencia trabajando con empresas B2B en distintas etapas de madurez, los obstáculos estratégicos son los más difíciles de detectar a simple vista y, al mismo tiempo, los que más impacto tienen en el crecimiento. Cuando una organización no tiene clara su dirección estratégica, cada táctica se convierte en un experimento sin marco, y los resultados, aunque puedan parecer positivos en el corto plazo, rara vez se sostienen.
A continuación, exploramos cinco obstáculos estratégicos que hemos identificado como críticos para el desarrollo del crecimiento B2B.
Falta de definición del perfil de cliente ideal
El Ideal Customer Profile (ICP) es mucho más que una ficha demográfica. Es una construcción estratégica que define a qué tipo de empresa debemos dirigirnos, por qué, y cómo adaptar nuestro mensaje para conectar con ella. Sin un ICP definido, el marketing se vuelve genérico, el equipo comercial pierde foco y el mensaje se diluye.
Nos hemos encontrado con empresas que se dirigen a “pymes en crecimiento” sin saber si eso implica una empresa de 10 empleados o de 250. Esa ambigüedad genera campañas ineficaces, y peor aún, oportunidades mal calificadas que desmotivan al equipo de ventas. Según SaaStr, las empresas con un ICP bien definido tienen una conversión de leads un 68% mayor que aquellas que trabajan sin un foco claro.
El ICP no es estático. Evoluciona con el negocio, el mercado y la tecnología. Es clave validar constantemente si lo que pensamos como nuestro cliente ideal sigue siendo rentable, alcanzable y sostenible. Diseñar un buen ICP implica analizar el valor del cliente a largo plazo (CLTV), el costo de adquisición (CAC), el ciclo de compra, y la facilidad para escalar.
Diversificación prematura de productos o servicios
En muchos casos, cuando una solución comienza a tener tracción, la tentación de diversificar aparece. Queremos lanzar nuevas líneas de producto, atender a nuevos segmentos o expandirnos a otros mercados geográficos. Sin embargo, si esta expansión no responde a una estrategia clara, se convierte en un enemigo silencioso del crecimiento.
Como bien advierte Michael Porter en su teoría sobre estrategia competitiva, “la peor estrategia es intentar servir a todos”. Diversificarse antes de consolidar un producto core lleva a dispersar esfuerzos, aumentar la complejidad operativa y diluir el posicionamiento. Es un fenómeno que hemos visto en múltiples empresas tecnológicas que, al intentar ser “plataformas todo-en-uno”, terminan siendo mediocres en todo y excelentes en nada.
La solución pasa por priorizar la profundización antes que la expansión. Consolidar el producto principal, dominar un nicho específico, y construir una base sólida de clientes satisfechos es más valioso que tener una suite de productos parcialmente funcionales.
Escasa diferenciación frente a la competencia
El mercado B2B es cada vez más competitivo y saturado. Si no tenemos una propuesta de valor diferenciada, caemos en el terreno de la guerra de precios, donde siempre habrá alguien dispuesto a vender más barato. La diferenciación no siempre debe estar en el producto; puede estar en la experiencia, en el modelo de servicio, en la especialización sectorial o incluso en el enfoque consultivo del equipo comercial.
Lo preocupante es que muchas empresas creen estar diferenciadas cuando en realidad no lo están. Frases como “atención personalizada” o “soluciones a medida” ya no comunican valor; son comodities del discurso B2B. Como plantea April Dunford en su libro Obviously Awesome, “si no posicionas activamente tu producto, el mercado lo hará por ti… y no siempre de la manera más favorable”.
Diferenciarse implica hacer una revisión honesta de qué hacemos mejor que los demás, qué valoran realmente nuestros clientes y cómo comunicar eso de forma clara. Una matriz de posicionamiento competitivo, entrevistas con clientes actuales y análisis de propuestas de la competencia pueden ayudarnos a construir esa claridad.
Desalineación entre la propuesta de valor y el mercado objetivo
Este error estratégico suele ser la raíz de muchos problemas de conversión y retención. Ocurre cuando lo que prometemos no resuena con lo que el mercado necesita. A veces es cuestión de lenguaje; otras, de modelo de pricing, funcionalidades o prioridades de negocio.
Una empresa que desarrolla soluciones tecnológicas para logística, por ejemplo, puede hablar de “inteligencia artificial y algoritmos predictivos”, mientras que su audiencia —directores de operaciones— busca algo tan básico como “menos errores en la gestión de almacenes”. Cuando no entendemos el contexto del cliente, nuestra propuesta de valor pierde sentido, por más innovadora que sea.
Para resolverlo, debemos escuchar más y asumir menos. Las entrevistas cualitativas con clientes, el análisis del customer journey y los tests de mensajes en campañas piloto nos permiten ajustar el lenguaje y el enfoque a lo que realmente mueve la decisión de compra. Como dice el principio de product-market fit: “mejor tener un mensaje que encaje con el mercado que un producto perfecto mal comunicado”.
Exceso de dependencia de un solo canal de adquisición
En B2B, es común que una empresa haya crecido gracias a un canal dominante —referencias, ferias, outbound comercial— y haya descuidado el desarrollo de nuevos canales. Esto genera una falsa sensación de seguridad. Pero cuando ese canal se satura, cambia o desaparece (como ocurrió con las ferias durante la pandemia), la empresa entra en crisis.
Hemos trabajado con compañías que, tras años de crecer por boca a boca, intentan dar el salto digital y se encuentran sin infraestructura, sin marca y sin estrategia. El problema no es el canal en sí, sino el desequilibrio. La falta de un enfoque multicanal limita la escalabilidad y hace que el crecimiento dependa de factores externos incontrolables.
La solución es construir una estrategia de adquisición balanceada. No significa estar en todos lados, sino probar, medir y optimizar distintos canales: inbound, outbound, eventos, partnerships, contenido, SEO, redes sociales, entre otros. Como sugiere el modelo de atribución B2B de HubSpot, lo más efectivo es combinar acciones que actúan en conjunto, no esperar que un canal resuelva todo.
Obstáculos en el crecimiento B2B: ámbito operativo
En el camino del crecimiento B2B, no basta con tener una estrategia clara: también necesitamos que la ejecución esté a la altura. Los obstáculos operativos son muchas veces invisibles desde el exterior, pero tienen un efecto devastador en la eficiencia, la escalabilidad y la experiencia del cliente.
Hemos visto empresas con una propuesta de valor potente y una estrategia bien pensada, pero que no logran crecer porque sus operaciones comerciales están mal engranadas. Como ocurre en cualquier sistema, los errores operativos se multiplican si no se corrigen a tiempo. A continuación, exploramos cinco de los más frecuentes.
Procesos de venta ineficientes o no estandarizados
Uno de los síntomas más comunes del estancamiento B2B es la falta de consistencia en los procesos de venta. Cuando cada representante comercial sigue su propio método, los resultados se vuelven impredecibles, los ciclos de ventas se alargan innecesariamente y es casi imposible identificar qué funciona y qué no.
Un ejemplo claro lo vimos en una empresa de servicios profesionales con ocho vendedores: algunos hacían seguimiento a los tres días, otros a las dos semanas, y no existía un criterio común para clasificar oportunidades. Esta variabilidad generaba confusión y pérdida de oportunidades reales. Como sugiere la metodología MEDDIC, estandarizar no es limitar, es capacitar: todos deben tener una guía clara, procesos replicables y puntos de control.
Un proceso de ventas eficiente incluye etapas definidas, criterios de avance objetivos, plantillas para correos y llamadas, automatización de seguimientos y una coordinación constante con marketing. El objetivo no es robotizar, sino liberar tiempo y energía para lo que realmente importa: generar valor al cliente en cada interacción.
CRM mal implementado o sin uso estratégico
El CRM debería ser el corazón operativo de una empresa B2B. Sin embargo, en la práctica, muchas veces se convierte en un simple repositorio de contactos. Ya sea por mala implementación, falta de formación o ausencia de liderazgo, el CRM no se usa como una herramienta de toma de decisiones, sino como una obligación administrativa.
En una auditoría que realizamos para una empresa tecnológica, descubrimos que el 70% de las oportunidades abiertas en el CRM no habían sido actualizadas en más de 45 días. ¿El resultado? Forecasts poco fiables, seguimientos descoordinados y una percepción distorsionada del pipeline. Sin visibilidad real, es imposible escalar.
Para que el CRM sea una palanca de crecimiento, debe cumplir tres funciones clave: ser el centro de la actividad comercial, ofrecer información útil para decisiones estratégicas y facilitar la colaboración entre equipos. Esto requiere una buena herramienta (HubSpot, Salesforce, Zoho, etc.), y una cultura de uso consistente, con indicadores claros y responsables asignados.
Dificultades en la medición y análisis de KPIs relevantes
“Lo que no se mide, no se puede mejorar”, decía Peter Drucker. Sin embargo, muchas organizaciones B2B tienen métricas poco conectadas al negocio o bien una sobrecarga de datos que impide ver lo importante. Peor aún, se suele confundir indicadores de actividad (visitas, impresiones, correos enviados) con indicadores de impacto (conversión, valor del cliente, tiempo de cierre).
Una empresa industrial con la que colaboramos mostraba excelentes números en volumen de leads y visitas al sitio web. Pero al analizar sus KPIs de conversión, descubrimos que el 85% de los leads no calificaban ni remotamente como potenciales compradores. La empresa estaba midiendo la eficiencia de marketing, pero no su efectividad real.
La clave está en construir un cuadro de mando operacional con indicadores alineados al funnel B2B: tasa de conversión por etapa, velocidad media de avance, coste por oportunidad real, tasa de cierre por vertical, etc. Además, es recomendable establecer ciclos de revisión periódicos para ajustar y depurar. No se trata de medir más, sino de medir mejor.
Baja calidad en la generación de leads
El famoso dilema de “cantidad vs. calidad” es especialmente sensible en B2B. Generar muchos leads no es sinónimo de éxito si esos leads no tienen fit, no están listos para comprar o no pasan el primer filtro comercial. La baja calidad de leads genera una cadena de problemas: embudos inflados, SDRs frustrados, vendedores ocupados con prospectos inadecuados y, en última instancia, ventas perdidas.
Este obstáculo suele originarse por campañas mal segmentadas, mensajes poco precisos o una falta de alineación entre marketing y ventas. Hemos visto campañas de LinkedIn Ads que generaban cientos de formularios, pero con perfiles muy alejados del ICP. En esos casos, se pierde dinero, pero sobre todo, se pierde tiempo.
La solución comienza con el rediseño del lead scoring y la cualificación desde el primer contacto. Incluir preguntas clave en formularios, usar herramientas de intent data, y establecer acuerdos claros entre marketing y ventas (como un SLA interno) mejora significativamente la calidad del lead. Un buen lead no es solo alguien que deja sus datos: es alguien que podría convertirse en cliente.
Obstáculos en el crecimiento B2B: ámbito de marketing
En muchas empresas B2B, el marketing es todavía percibido como un área “de apoyo”, más estética que estratégica. Sin embargo, en un entorno digital cada vez más competitivo, el marketing se ha convertido en una palanca clave para escalar negocios, diferenciarse y educar a un comprador cada vez más informado.
Los obstáculos de marketing no siempre se ven en los números de inmediato, pero afectan silenciosamente la generación de leads, el posicionamiento de marca y la eficiencia comercial. Aquí abordamos cinco de los errores más comunes que encontramos al auditar estrategias de marketing B2B.
Falta de estrategia de contenidos a largo plazo
Crear contenido por inercia es uno de los errores más frecuentes. Publicar artículos, ebooks o videos sin una visión clara de largo plazo termina generando ruido en lugar de resultados. El contenido, cuando no está guiado por una estrategia sólida, se convierte en un ejercicio de ocupación en vez de una inversión de valor.
Hemos visto empresas publicar semanalmente sin saber a quién le hablan, sin saber qué esperan lograr, ni cómo medirlo. No se trata de cantidad, sino de consistencia y alineación con los objetivos del negocio. Una estrategia de contenidos bien diseñada considera el ciclo de compra, las preguntas reales del cliente, los puntos de fricción y el valor que podemos aportar en cada etapa.
Como sugiere Joe Pulizzi en Epic Content Marketing, “el contenido relevante y consistente no solo atrae a los clientes, los mantiene conectados a la marca”. Diseñar una estrategia de contenido implica tener un plan editorial, una arquitectura temática, una taxonomía clara y una metodología de distribución bien pensada.
Desconexión entre contenidos y etapas del buyer journey
Otro error común es generar contenidos sin considerar en qué etapa se encuentra el comprador. Publicar una guía técnica para alguien que apenas está descubriendo el problema, o compartir una historia de cliente cuando el prospecto ni siquiera entiende nuestro servicio, es disparar sin apuntar.
El buyer journey en B2B suele tener tres grandes fases: descubrimiento, consideración y decisión. Cada una requiere contenidos diferentes: artículos educativos o infografías para la primera; comparativas o webinars para la segunda; y casos de éxito o demos para la tercera. La desconexión entre contenido y etapa genera pérdida de interés, rebote en la web y, lo más grave, leads que no avanzan.
En uno de nuestros proyectos con una empresa de software financiero, rediseñamos su matriz de contenido alineándola al journey del comprador. Al cabo de seis meses, el tiempo promedio en página aumentó un 34% y la conversión a MQL creció un 28%. El aprendizaje fue claro: el contenido no solo debe informar, debe acompañar.
Presupuesto de marketing mal asignado o subutilizado
En muchas organizaciones B2B, el presupuesto de marketing se asigna por inercia o por percepción, no por rendimiento. Se destinan grandes montos a eventos presenciales sin medir el ROI, se invierte en campañas de pago sin objetivos claros, o se contratan herramientas que el equipo no sabe usar. Esta mala asignación termina debilitando el impacto real del área.
La clave está en pensar el presupuesto como un instrumento estratégico, no como una partida contable. ¿Cuánto estamos invirtiendo en generación de demanda vs. en branding? ¿Qué porcentaje se destina a captación vs. fidelización? ¿Qué iniciativas tienen retorno probado y cuáles son experimentales?
Como señala Philip Kotler en Marketing 5.0, “los presupuestos deben ser ágiles y orientados al rendimiento, no estáticos ni arbitrarios”. En un contexto cambiante, debemos ser capaces de reasignar recursos en función de lo que nos dice el mercado y los datos. Eso implica medir constantemente, priorizar lo que funciona y tener margen para experimentar sin poner en riesgo lo esencial.
Baja visibilidad digital en canales clave del sector
Uno de los mayores retos del marketing B2B es que nuestros compradores están más informados que nunca, pero también más expuestos a ruido. Tener un buen producto ya no es suficiente si no logramos visibilidad donde realmente importa: motores de búsqueda, plataformas especializadas, comunidades técnicas o redes profesionales como LinkedIn.
La baja visibilidad digital suele ser el resultado de varias causas combinadas: mal SEO, baja inversión en posicionamiento orgánico, desconocimiento de las plataformas más usadas por el sector, o contenido irrelevante para las búsquedas de los usuarios. En B2B, no se trata de estar en todas partes, sino de estar en el lugar correcto, con el mensaje adecuado.
Un caso ilustrativo fue el de una empresa de soluciones energéticas que apenas aparecía en búsquedas clave relacionadas con su producto. Tras una estrategia combinada de contenido evergreen, optimización SEO y participación en medios especializados, logró aumentar su tráfico orgánico un 67% en menos de ocho meses. La visibilidad no es solo alcance: es autoridad y preferencia.
***
Debemos ser críticos con nuestros procesos, honestos con nuestros datos y valientes para tomar decisiones que nos saquen de la zona cómoda.
***
Conclusiones
Los obstáculos en el crecimiento B2B no son inevitables, pero sí recurrentes. Si hay algo que todos los casos anteriores comparten, es que el crecimiento no se logra por inercia, sino por diseño. Requiere una estrategia clara, una ejecución disciplinada y una cultura que entienda el largo plazo.
Debemos ser críticos con nuestros procesos, honestos con nuestros datos y valientes para tomar decisiones que nos saquen de la zona cómoda. Como decía Peter Drucker, “la cultura se desayuna a la estrategia cada mañana”. Y eso aplica especialmente en B2B, donde la consistencia y la confianza lo son todo.
En HelloMrLead, lo hemos vivido desde dentro. Hemos acompañado a empresas que pasaban por momentos de estancamiento, y hemos visto cómo, con los ajustes adecuados, podían volver a crecer de forma sostenible. El mayor error que puedes cometer es pensar que lo estás haciendo bien, cuando en realidad estás atrapado en un modelo que ya no sirve.
La invitación es clara: revisa tus fundamentos, reevalúa tus prioridades y ten el coraje de hacer cambios antes de que el mercado te obligue a hacerlo. Porque, como sabemos por experiencia, superar los obstáculos en el crecimiento B2B es necesario para construir empresas que perduren.
