A todos nos ha pasado. Llevamos meses preparando el lanzamiento de un nuevo producto o servicio. El equipo ha invertido horas en validar la propuesta de valor, afinar la tecnología y ajustar el pricing. Pero al llegar al mercado, nos enfrentamos a una realidad abrumadora: decenas, si no cientos, de empresas con ofertas similares, mensajes parecidos y presupuestos de marketing mucho mayores. Nos preguntamos entonces: ¿cómo podemos destacar cuando todo parece estar ya dicho?
En mercados B2B saturados, la estrategia de Go-To-Market (GTM) ya no puede ser un simple check list de actividades: se convierte en un arte que requiere precisión, empatía, diferenciación y visión estratégica. Más que lanzar un producto, se trata de lanzar una narrativa, una comunidad y una relación de confianza con un público que, muchas veces, ya tiene opciones.
La saturación de los mercados no es una señal de que no haya espacio, sino un recordatorio de que el cómo llegamos es tan importante como lo que ofrecemos. Por eso, en este artículo vamos a desgranar las claves de una estrategia de Go-To-Market diseñada para destacar, generar tracción y construir marca en contextos de alta competencia. Lo haremos desde nuestra experiencia, pero también apoyándonos en autores, metodologías y ejemplos que nos han inspirado en nuestro camino.
El contexto actual: mercados saturados y atención fragmentada
Hablar de saturación en el entorno B2B no es una exageración, es una constatación empírica. La última década ha traído consigo un crecimiento exponencial del número de soluciones, proveedores y tecnologías en casi todas las categorías de negocio. Lo que antes era una ventaja competitiva —la mera existencia de una solución digital— hoy es apenas el punto de partida. La facilidad para emprender, el acceso al capital de riesgo y la madurez de los marcos tecnológicos han democratizado la oferta, pero han elevado drásticamente la exigencia del mercado.
Hoy competimos en ecosistemas donde la barrera de entrada es baja, pero la barrera de diferenciación es altísima. Si analizamos sectores como el SaaS, servicios de marketing digital, fintech o plataformas de recursos humanos, nos encontramos con catálogos interminables de empresas que ofrecen soluciones con propuestas de valor que suenan (y muchas veces son) extraordinariamente parecidas. Un informe reciente de CB Insights estima que existen más de 113.000 startups activas solo en el ecosistema tecnológico. A nivel práctico, esto implica que el buyer persona está siendo impactado constantemente por mensajes comerciales, correos de prospección, campañas de retargeting y webinars temáticos. Y frente a esta sobrecarga informativa, la reacción más común no es el interés, sino el bloqueo.
Además, la saturación no es solo un fenómeno cuantitativo —más actores en el mercado— sino también cualitativo. Nos enfrentamos a una homogeneización del lenguaje, del diseño y del discurso. Es decir, muchas empresas no solo compiten con productos similares, sino con relatos prácticamente intercambiables: “soluciones ágiles y escalables”, “plataformas intuitivas y centradas en el usuario”, “tecnología que transforma el futuro del trabajo”… El resultado es una especie de fatiga narrativa que dificulta enormemente la creación de posicionamientos memorables.
En este escenario, la atención se ha convertido en el recurso más escaso. Como señala la investigadora Linda Stone, vivimos en un estado de “atención parcial continua”, donde los usuarios alternan constantemente entre tareas, notificaciones y flujos de contenido sin poder profundizar en casi nada. Esto se agrava en entornos B2B, donde el proceso de decisión no lo realiza un individuo en soledad, sino un comité con distintos niveles de influencia, urgencia y prioridad. Según un estudio de Gartner, el tiempo que un grupo de decisión B2B dedica a interactuar con proveedores durante un proceso de compra es de apenas un 17% del total. Eso incluye a todos los proveedores, no solo a nosotros.
Esta fragmentación de la atención se traduce en ciclos de venta más largos, mayor escepticismo frente a los mensajes comerciales y un mayor poder de decisión por parte del comprador, que ahora puede investigar, comparar y consultar sin necesidad de involucrarse directamente con nuestros canales oficiales. El control del proceso de compra ha migrado, y con él, nuestra estrategia de Go-To-Market debe transformarse.
En resumen, el contexto actual impone tres grandes desafíos para cualquier estrategia de Go-To-Market:
- Competencia narrativa: ya no basta con tener un buen producto, hay que contar una historia diferente, veraz y relevante.
- Captura de atención: el primer clic no se gana con presupuesto, sino con enfoque y claridad en la propuesta.
- Adaptabilidad cultural: las formas tradicionales de vender y lanzar ya no conectan con un comprador que se informa, decide y conversa de forma autónoma.
Diagnóstico interno: la diferenciación empieza dentro de casa
Antes de lanzar cualquier estrategia de Go-To-Market, especialmente en mercados saturados, debemos hacer una pausa estratégica y mirar hacia adentro. La verdadera diferenciación no se construye únicamente en los canales de marketing, sino en la raíz misma de nuestra propuesta, en la manera en que concebimos el valor que ofrecemos y en cómo lo articulamos como organización. Lanzar sin este ejercicio previo es como navegar sin brújula: es posible avanzar, pero con altísimo riesgo de perder el rumbo. Aquí compartimos las tres dimensiones esenciales de este diagnóstico interno.
1. ¿Qué nos hace realmente distintos? Identificar el núcleo del valor
La primera pregunta que debemos formularnos es tan simple como incómoda: ¿por qué alguien debería elegirnos a nosotros y no a cualquier otro proveedor similar? La mayoría de las empresas responde a esta pregunta con elementos superficiales: “tenemos un buen soporte”, “nuestra tecnología es intuitiva”, “tenemos precios competitivos”. El problema es que esas afirmaciones, aunque importantes, no suelen ser diferenciales: son condiciones mínimas que los competidores también cumplen o declaran cumplir.
Para descubrir nuestro núcleo de diferenciación, recomendamos utilizar marcos como:
- Propuesta de valor de Osterwalder (Value Proposition Canvas): para identificar el encaje entre los “pain relievers” y “gain creators” que ofrecemos, en relación a las tareas, dolores y aspiraciones del cliente.
- Golden Circle de Simon Sinek (Why–How–What): que nos obliga a ir más allá del “qué hacemos” para explorar el “cómo lo hacemos” y, sobre todo, el “por qué existimos”.
- Análisis de Jobs To Be Done (JTBD): que nos permite entender para qué “contrata” realmente el cliente nuestro producto, más allá de sus funcionalidades visibles.
Este trabajo introspectivo debe ser brutalmente honesto. En muchas ocasiones, el diferencial no está en el producto como tal, sino en el enfoque, en la cultura de servicio, en la forma en que resolvemos un problema nicho o incluso en la velocidad de adaptación. Lo esencial es aislar ese 1% no replicable, ese ángulo que, bien comunicado, se convierte en un terreno propio, difícil de erosionar por la competencia.
2. Narrativa interna: alinear visión, cultura y discurso
El segundo eje del diagnóstico interno es la coherencia narrativa. Muchas estrategias de Go-To-Market fallan no porque el mensaje esté mal diseñado, sino porque no está alineado con la cultura real de la organización. El mercado percibe cuando hay disonancia entre lo que prometemos y lo que somos. Y en un entorno donde la confianza es moneda escasa, esa disonancia puede ser letal.
Aquí, debemos preguntarnos:
- ¿Nuestro equipo de ventas transmite el mismo mensaje que marketing?
- ¿Nuestro producto cumple lo que dice nuestro pitch?
- ¿Nuestra promesa de marca se vive internamente o es solo una frase en el sitio web?
Para responder estas preguntas, trabajamos con talleres de alineación de marca internos (brand alignment), entrevistas con empleados y sesiones de role-play entre equipos comerciales y técnicos. Nuestro objetivo es detectar posibles quiebres en la narrativa y corregirlos antes de salir al mercado.
Como bien plantea Denise Lee Yohn en Fusion: How Integrating Brand and Culture Powers the World’s Greatest Companies, las marcas que logran una integración profunda entre su cultura interna y su promesa externa generan una experiencia más coherente, más creíble y, en última instancia, más valiosa. La coherencia interna es, por tanto, un diferenciador estratégico que muchas veces pasa desapercibido.
3. Escucha activa: el cliente como espejo del diferencial
La tercera dimensión del diagnóstico interno implica mirar hacia afuera con una actitud de escucha profunda. Nuestros clientes actuales (y hasta los que nos dijeron que no) son una fuente de insights brutalmente significativa para descubrir cómo nos percibe realmente el mercado.
Recomendamos realizar entrevistas estructuradas a clientes actuales y pasados con preguntas como:
- ¿Qué fue lo que más influyó en tu decisión de elegirnos?
- ¿Qué dudas tuviste antes de contratarnos?
- ¿Qué es lo que más valoras hoy de nuestra solución?
- Si tuvieras que recomendarnos en una frase, ¿qué dirías?
Esta escucha activa, sumada al análisis de reseñas, tickets de soporte, feedback de onboarding y evaluaciones de churn, nos permite detectar patrones de percepción, muchas veces distintos a los que creemos internamente. De hecho, es común encontrar que lo que pensamos que era nuestro diferencial (por ejemplo, la tecnología) es percibido como commodity, y lo que pensábamos que era accesorio (como la atención al cliente) es, en realidad, el factor decisivo.
Además, esta práctica alimenta el mensaje futuro: las mejores piezas de comunicación nacen de las palabras reales de nuestros clientes. Como afirma Andy Raskin, uno de los mayores expertos en narrative pitching, “las historias que mejor conectan no son las que inventamos, sino las que destilamos de la experiencia viva del cliente.”
Posicionamiento y narrativa: construir una historia que merezca ser contada
Una estrategia de Go-To-Market en un mercado saturado no puede permitirse ser ambigua ni genérica. En un entorno donde la atención es limitada y las propuestas se parecen entre sí, el posicionamiento y la narrativa se convierten en herramientas críticas para construir una percepción distintiva, creíble y valiosa. Ya no basta con tener un buen producto; necesitamos una historia que lo respalde, que lo haga relevante, y sobre todo, que lo haga memorable.
1. El posicionamiento como acto estratégico (y no solo como declaración)
El posicionamiento no es un eslogan ni una categoría de producto: es la idea central que ocupamos en la mente del cliente. Es la asociación inconsciente que hacemos cuando oímos el nombre de una empresa. Es, en esencia, el lugar que queremos ganar —y defender— en el mapa mental del mercado.
Como afirman Al Ries y Jack Trout en Positioning: The Battle for Your Mind, el posicionamiento no se basa en lo que hacemos, sino en cómo somos percibidos. En mercados saturados, esa percepción debe construirse con rigor. Implica tomar decisiones difíciles: elegir un nicho, rechazar ciertas oportunidades, renunciar a ser “para todos” para poder ser realmente fundamental para alguien.
En nuestro trabajo con empresas B2B, muchas veces el verdadero diferencial aparece cuando se define una postura clara frente al problema que se quiere resolver. Por ejemplo, hay una gran diferencia entre vender “una herramienta de gestión de proyectos” y posicionarse como “la plataforma para equipos que odian perder tiempo en reuniones”. El segundo posicionamiento define una visión, un enfoque, incluso una cultura. Y eso es lo que genera conexión.
Para lograrlo, recomendamos trabajar con frameworks como:
- Mapa perceptual competitivo: para identificar en qué eje estamos compitiendo (precio vs valor, amplitud vs profundidad, etc.).
- Category Design (de Play Bigger): para no competir en categorías existentes, sino crear subcategorías donde podamos liderar desde una nueva lógica.
- Unique Selling Proposition (USP): para sintetizar en una frase el motivo irrenunciable por el cual alguien debería elegirnos.
El objetivo es claro: diseñar un posicionamiento que sea relevante para el cliente, coherente con nuestra capacidad interna y difícil de replicar por los competidores.
2. La narrativa como sistema de persuasión emocional
Una vez definido el posicionamiento, es momento de darle forma narrativa. Es decir, de contar una historia que traduzca ese posicionamiento en algo emocionalmente resonante. Porque si el posicionamiento es la estrategia, la narrativa es la táctica que la hace visible, comprensible y deseable.
Aquí entra en juego el storytelling como herramienta de comunicación B2B. No hablamos de relatos de ficción ni de metáforas excesivas, sino de una forma estructurada de presentar nuestra solución como parte de un conflicto que el cliente reconoce. En este punto, el enfoque de Donald Miller y su modelo StoryBrand es especialmente útil: posicionar al cliente como héroe, y a nuestra empresa como guía que le ayuda a superar un desafío.
Los elementos clave de esta narrativa son:
- El problema del cliente, expresado en su propio lenguaje.
- Las consecuencias de no resolverlo, que apelan tanto a lo racional como a lo emocional.
- La solución propuesta, presentada como un camino claro y seguro hacia el éxito.
- La transformación deseada, es decir, el “estado futuro” que el cliente puede alcanzar gracias a nuestra ayuda.
Esta estructura nos obliga a salir del yoísmo típico del marketing (“somos líderes en…”, “nuestra tecnología…”) y poner el foco en lo que realmente le importa al comprador: su situación, su contexto, sus metas, sus miedos.
Una buena narrativa no solo informa, convierte. Y no solo convierte, construye marca. Porque, como bien afirma Nancy Duarte, experta en comunicación estratégica: “Las historias bien contadas no solo persuaden, también se recuerdan y se comparten.” Eso es precisamente lo que necesitamos en entornos saturados: ser recordados y recomendados.
3. Coherencia de marca: expandir la narrativa más allá del pitch
Una vez que tenemos una narrativa sólida, el desafío es mantenerla coherente en todos los puntos de contacto. No sirve de nada tener un gran pitch comercial si el sitio web cuenta otra historia, si el equipo de ventas improvisa mensajes contradictorios o si la experiencia del cliente no refleja lo prometido.
Aquí entra el concepto de narrativa distribuida, es decir, la capacidad de traducir el mensaje central de marca en múltiples formatos y canales sin perder coherencia. Algunos ejemplos clave:
- Pitch de ventas: debe reflejar el posicionamiento y la estructura narrativa, adaptado al lenguaje del interlocutor.
- Mensajes de LinkedIn y correo: deben ser consistentes con el tono y los conceptos clave, evitando contradicciones o exageraciones.
- Contenido web y blog: deben reforzar los valores, el enfoque y la visión detrás del producto, no solo su funcionalidad.
- Customer success y soporte: deben actuar como extensiones vivas del relato de marca, resolviendo problemas en línea con el “cómo” de nuestra propuesta.
En nuestros proyectos, solemos trabajar con un “Narrative Playbook”: un documento que unifica mensaje, tono, claims, analogías, argumentos y ejemplos clave. Esto permite que todo el equipo comunique desde un mismo marco mental, adaptando pero sin improvisar.
La narrativa no es un arte decorativo: es una herramienta de alineación estratégica que permite que marketing, ventas y producto trabajen bajo una misma visión. Y cuando esa visión es coherente, la confianza crece. Porque el mercado no solo evalúa lo que decimos, sino también cómo lo decimos y si lo decimos siempre de la misma manera.
Ejecución del Go-To-Market: foco, secuencia y ecosistemas
Una vez definido el posicionamiento, toca ejecutar. Pero no todo lanzamiento debe ser masivo o simultáneo. De hecho, en mercados saturados, es más eficaz lanzar de forma quirúrgica y progresiva que intentar abarcar demasiado en poco tiempo. Aquí, el enfoque estratégico hace toda la diferencia.
Nuestra recomendación es pensar el Go-To-Market en fases:
Fase 1: Validación en nichos
Antes de escalar, testeamos nuestro mensaje y propuesta con un público reducido pero altamente relevante. Esto puede hacerse a través de pilotos, pruebas de concepto o campañas de ABM (Account-Based Marketing) dirigidas a cuentas clave. El objetivo no es volumen, sino señal: ¿resuena nuestro enfoque? ¿El mensaje despierta interés real? ¿El pitch funciona?
Fase 2: Ampliación segmentada
Si validamos la propuesta, escalamos a nuevas verticales o segmentos, adaptando el mensaje sin diluirlo. Aquí priorizamos canales con alta densidad de decisión, como LinkedIn, eventos del sector o colaboraciones con líderes de opinión. También activamos playbooks comerciales para nuestro equipo de ventas, alineados con la narrativa central.
Fase 3: Escalado multicanal
En esta etapa, integramos campañas de mayor alcance, como contenido orgánico, performance, PR o partnerships estratégicos. Todo bajo una lógica de ecosistema, donde cada canal cumple un rol en el journey del cliente. Aquí es clave alinear marketing, ventas y customer success, para asegurar una experiencia coherente de punta a punta.
Un buen Go-To-Market no es el que lanza más rápido, sino el que lanza con mayor foco. En palabras de Andy Raskin, experto en narrativa estratégica: “El mayor error de las empresas no es tener un mal producto, sino no tener una narrativa que una al equipo detrás de una visión compartida.” Y esa visión compartida se construye con secuencia, coherencia y persistencia.
Conclusiones: diferenciarse es una decisión estratégica, no un accidente
Lanzar un producto o servicio en un mercado saturado no es una condena, es una oportunidad. Una oportunidad para hacer las cosas de modo distinto, para conectar desde un lugar más auténtico, para demostrar que entendemos mejor al cliente que quienes llegaron antes. Pero para aprovechar esa oportunidad, necesitamos una estrategia de Go-To-Market pensada con profundidad, no una ejecución por inercia.
A lo largo de este artículo hemos compartido claves que han sido determinantes en nuestros propios proyectos: comenzar con un diagnóstico interno honesto, construir una narrativa diferenciadora, posicionarse con intención y ejecutar con foco. No se trata de seguir una receta mágica, sino de abrazar la complejidad con estructura, empatía y creatividad.
En mercados donde todos ofrecen lo mismo, la diferencia no está solo en lo que haces, sino en cómo lo cuentas, cómo lo entregas y cómo haces sentir al cliente. Como plantea April Dunford en Obviously Awesome, “el posicionamiento no es lo que decimos de nosotros, es lo que el mercado recuerda cuando no estamos en la sala.”
Nuestro consejo final es claro: no tengas miedo de ser específico, de elegir un nicho, de renunciar a gustarle a todos. En mercados saturados, el mayor riesgo no es polarizar, sino volverse invisible. Y eso se evita con una estrategia de Go-To-Market diseñada desde la autenticidad, ejecutada con inteligencia y comunicada con coraje.
